千葉ロッテの地域密着とはなんだったのか。４

千葉ロッテの地域密着とはなんだったのか　３
の続きです。

■千葉ロッテの経営改革
ここでパワーポイントに出てきたのは川崎球場からの移転した９２年以降の収益構造をあらわしたものでした。
横軸の売上高は消してありましたが９２年の移転当初から１０年以上、売り上げは横ばいでした。
変化が起きたのは２００４年。
再編問題に加え、ぎりぎりまでクライマックスシリーズ（当時のプレーオフ）進出に向けて熾烈な争いを繰り広げていた影響が結果として上昇への階段を登るきっかけでした。
２００４年から数年の間で売上高は
４００％の上昇
という売り上げを記録しました。
普通の企業で４００％の成長というのは買収などを除けば有り得ません。
ではどうすれば４００％もの売り上げ上昇を記録できるのか。

１．課題整理
「プロ野球は一般企業と違うんです。
社会とは比較できない仕事なんですね。
プロ野球って言うのは週休５日のビジネスなんです。
商店街で言うならば週に２日、３時間しかシャッターを開けない、１４４試合あるうちのホームゲームは７２試合。これを３６５日に当てはめると週に２日のペースでしか収入が得られないんです。
つまり、１日にかける想いというのが大きいんですね。」

２．不確実性の環境
「千葉マリンスタジアムは東京ドームのように屋根がありませんから転機には逆らえません。つまり簡単に捨てきれないんです・・・。
天候や選手の好不調など、不確実性の環境が会社を取り巻いており、この波というのが一年で変わるんですね。」

３．野球を取り巻くドーナツ化現象
「球界・球界といわれているところには内部に球団や選手が存在し、外側にTVや様々な健康ビジネスなどが外側に考えてみると、
外部環境は非常に儲かっているものの、肝心の球団は赤字経営。
それに加えて外から内側に入り込めない、非常に排他的な構造になっているんです。
私たちはそんな野球界を野球業界化して外との門を開けたいと思っています。
野球業界と野球界ではステークホルダー（利害関係者：関わりのある人々）が違う形で門戸を開放し、様々な連携を図ることが出来ればいいと思っています。」

荒木執行役員の「野球は週休５日のビジネス」という言葉は
今でも凄く引っかかっています。

確かに交流戦など、ぎりぎりの日程でやってたりするのを見て
「試合数減らして無理な日程組をやめたら・・・」なんて思ったりしたのですが、

球団側としてはそうもいかないようで。。。

近年ではガンガン雨が降ってても入場させて開始順延、結果中止というパターンに「やるやる詐欺」だなんて揶揄されてますが、
そこも難しい部分でもあるなと思いますね。。。